Перш ніж перейти безпосередньо до обговорення цієї теми та відповісти на запитання, які часто не формалізовані в головах співробітників фінансових служб і керівників-управлінців, давайте спершу визначимо деякі фундаментальні поняття, від яких залежатиме наше подальше розуміння.
Будь-яка компанія для досягнення намічених результатів потребує управління, а отже, і механізму, який забезпечував би зв’язок між постановкою цілей та їх виконанням. Такий зв’язок реалізується через різноманітні структури.
Структура – це сукупність зв’язків між частинами цілого.
Взагалі, для того щоб чимось управляти, необхідно спочатку структурувати елементи цього «чогось», об’єднати їх у систему. Адже як можна управляти хаосом?
Стратегія. Тут трохи складніше, адже на сьогодні не існує єдиного уявлення про те, що таке стратегія. Якщо говорити концептуально, це спосіб, яким компанія діє, методики, які вона застосовує для досягнення бажаного.
У процесі функціонування компанії її працівники виконують різні функції, які залежать від виду діяльності компанії. Одні співробітники відповідають за закупівлі, інші – за реалізацію товарів, хтось відповідає за своєчасне подання фінансової звітності, а хтось забезпечує безпеку. Але всі працюють задля досягнення поставленої мети. Виконання таких функцій приводить до реалізації Стратегії компанії.
З іншого боку, діяльністю потрібно управляти, щоб вона не була хаотичною.
Відповідно, всі функції можна розділити на бізнес-функції (що залежать від діяльності компанії) та функції управління (які забезпечують виконання бізнес-функцій).
Таким чином, ефективна організаційна структура має забезпечувати виконання функцій двох видів.
| Функції бізнесу | Функції управління |
| Закупівля сировини | Постановка цілей |
| Випуск продукції | Нормування |
| Упаковка продукції | Планування |
| Реалізація продукції | Мотивація |
| Охорона праці | Контроль |
| Складання звітності | Координація |
Все, про що ми говорили до цього моменту — стратегії, функції, критерії — є абстрактними поняттями. Як ними можна управляти та передавати у виконання?
Саме для практичного застосування цих принципів компанії розробляють оргланки (підрозділи).
Оргланка — це прямокутник на схемі з назвою “Оргструктура”. Вона об’єднує певні функції, які мають виконувати працівники, закріплені за цим підрозділом. Це інструмент для реалізації стратегії через виконавців.
Ієрархічна структура підрозділів — це і є організаційна структура.
Для її формалізації розробляється і затверджується регламентний документ — “Положення про організаційну структуру”.
Цей документ відображає ієрархію підрозділів схематично, допомагає новим працівникам швидко знайти своє місце у компанії та часто виконує арбітражну функцію у спірних ситуаціях щодо розподілу відповідальності.
Організаційна структура відповідає на два ключові питання:
1. Хто за що відповідає (функціонально)?
2. Хто кому підпорядковується і звітує?
Вплив організаційної структури на ефективність управління
Оргструктура прямо впливає на виконання співробітниками своїх завдань і, відповідно, на ефективність управління. Вона знаходить свою проєкцію у класичному циклі системи управління.
Оскільки концепція організаційної структури безпосередньо впливає на виконання співробітниками своїх завдань, а отже, і на ефективність управління, давайте згадаємо класичний цикл системи управління та подивимося, як організаційна структура знаходить свою проєкцію в цьому процесі.
Як видно зі схеми, організаційна структура по своїй суті є не чим іншим, як інструментом для ефективного управління діяльністю компанії та безпосередньо займає своє місце у процесі управління.
Також варто зазначити, що впровадження бюджетного управління починається саме з розробки організаційної структури, оскільки на її основі будуть створюватися Центри фінансової відповідальності.
Типи організаційних структур
Залежно від розподілу функцій між оргланками та їх групуванням прийнято класифікувати організаційні структури за типами. Історично склалося, що найчастіше використовуються три типи: лінійна (функціональна), дивізіональна та матрична.
Лінійна (функціональна) структура – заснована на розподілі всіх оргланок за функціональною ознакою. Це означає, що цей тип оргструктури найкраще пристосований для виконання функцій.
Але тут же криється головний недолік: є відповідальні за виконання функцій, але немає відповідальних за кінцевий результат. Відповідальність за нього виникає лише на найвищому рівні (директор). Такий вид оргструктури найпоширеніший і зазвичай використовується в невеликих компаніях.
Дивізіональна структура – у дивізіональній структурі важливим критерієм є виокремлення підрозділів за продуктовою ознакою, а функція використовується лише як ознака групування для підрозділів, що виконують загальні функції для всього підприємства. Такий тип структури дозволяє в першу чергу орієнтуватися на результат діяльності, а виконання функцій має більш вторинне значення.
Матрична структура – такий тип структури часто можна побачити в компаніях, що ведуть проєктну діяльність. Її ідея полягає в тому, що виокремлюється певний інститут менеджерів, які відповідають за конкретний проєкт або роботу, а вже вони залучають для вирішення своїх завдань фахівців з інших відділів. У такій структурі співробітники опиняються в подвійній підпорядкованості: з одного боку вони підпорядковані своєму функціональному начальнику, а з іншого боку – менеджеру проєкту. Це і є основна проблема цієї структури – подвійне підпорядкування. Щоб такі протиріччя пом’якшити, необхідно ретельно визначати обов’язки осіб, які перебувають у подвійній підпорядкованості.
Основні принципи формування оргструктури:
Кожна оргланка, незалежно від типу, формується за певними принципами, а саме:
1. Функціональний принцип – організація оргланки залежить від функцій, які вона має виконувати, наприклад: відділ продажу, відділ закупівлі тощо.
2. Продуктовий принцип – визначається видом кінцевого продукту, що виробляє компанія, наприклад: Продукт А, Робота Б, Послуга В.
3. Технологічний принцип – ланка виокремлюється на основі етапу виробництва в ланцюжку виробництва продукції, наприклад: Цех №1, Цех №2, Пакувальний цех тощо.
4. Територіальний принцип – визначає географічне розташування або територію, яку охоплює оргланка, наприклад: філія Київ, філія Дніпро, філія Львів.
5. Позаказний принцип – виникає в момент появи нового замовлення, проєкту. Така ланка не має статичного положення і припиняє існування в момент виконання роботи. Найчастіше використовується в матричному типі організації оргструктури.
В одній компанії часто використовується комбінація з перелічених принципів, а в окремих випадках можуть застосовуватися всі перелічені.
Етапи проєктування організаційної структури
1. Формалізація всіх бізнес-функцій та функцій управління
На цьому етапі потрібно скласти детальний список усіх бізнес-функцій та функцій управління, упорядкованих за економічною сутністю.
2. Формалізація організаційних звань
Як і на попередньому етапі, у стовпчик виписуються всі підрозділи організації, попередньо структуровані за рівнем повноважень (від керівних до підлеглих).
3. Органаліз
Суть органалізу полягає у проєктуванні функцій на оргланки. Для цього створюється таблиця, де по вертикалі розташовується оргструктура, а по горизонталі – функції. На перетині функції та підрозділу, відповідального за її виконання, ставиться позначка. Такий аналіз також дозволяє уникнути дублювання виконання однієї функції різними підрозділами, що суперечить концепції управління.
4. Тип структури
Залежно від виду діяльності й бізнесу обирається тип оргструктури. Він може бути один або об’єднувати різні типи. У будь-якому разі він має максимально точно описувати шлях реалізації стратегії компанії.
5. Написання регламенту
Завершальним етапом є оформлення регламентних документів: посадових інструкцій, організаційної структури та інших документів, пов’язаних із цим процесом. Керівник компанії затверджує їх своїм підписом, а співробітники мають бездоганно виконувати.
Реструктуризація
У сучасних умовах компанії працюють у динамічно розвиваючому середовищі, тому організаційна структура може застарівати та втрачати актуальність. Можуть з’являтися нові підрозділи або відкриватися нові бізнеси. Крім того, може змінюватися і сама стратегія. Наприклад, компанія може вирости до того моменту, коли внутрішнього ринку стане недостатньо, і виникне потреба виходу на міжнародний ринок. У таких умовах стратегія має бути переглянута відповідно до нових стандартів.
У зв’язку з цим під час розробки організаційної структури необхідно закладати певний запас гнучкості. Вона має легко масштабуватися та бути адаптивною до будь-яких змін.
У своїй роботі, під час автоматизації управлінського обліку, ми також досить часто стикаємося з оргструктурою, оскільки на її основі розробляємо структуру ЦФВ (Центрів фінансової відповідальності). Треба сказати, що якість і ставлення до структури підрозділів з боку керівників часто залишає бажати кращого. Часто, коли задаєш питання: «Чи є у вас розроблена оргструктура в компанії?» – усі, звісно, стверджують, що є. Але насправді це або давно застарілий довідник підрозділів у 1С, або файл у Excel, де підрозділи компанії мають певну структуру, але виявляється, що тут вже не актуально, а тут взагалі необхідно додати новий бізнес тощо. Відповідального за її актуалізацію часто просто немає, і це, на жаль, побічно свідчить про культуру вітчизняного фінансового управління.
